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IGNOU MMPC-011 Solved Question Paper PDF
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IGNOU MMPC-011 Previous Year Solved Question Paper in Hindi
Q1. What is Reinforcement ? Explain the role and methods of reinforcement in the process of learning.
Ans.
पुनर्बलन (Reinforcement) एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें किसी व्यवहार के बाद एक परिणाम (consequence) प्रस्तुत किया जाता है, जिससे उस व्यवहार के भविष्य में दोबारा होने की संभावना बढ़ जाती है। यह बी.एफ. स्किनर के क्रियाप्रसूत अनुबंधन (Operant Conditioning) सिद्धांत का एक केंद्रीय तत्व है। पुनर्बलन का मूल उद्देश्य व्यवहार को मजबूत करना और उसे आकार देना है।
अधिगम की प्रक्रिया में पुनर्बलन की भूमिका:
अधिगम (learning) की प्रक्रिया में पुनर्बलन एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। यह व्यक्तियों को यह सिखाता है कि कौन सा व्यवहार वांछनीय है और कौन सा नहीं। संगठनात्मक संदर्भ में, इसका उपयोग कर्मचारियों को प्रेरित करने, नए कौशल सिखाने, प्रदर्शन में सुधार करने और संगठनात्मक लक्ष्यों के अनुरूप व्यवहार को प्रोत्साहित करने के लिए किया जाता है। जब किसी कर्मचारी के अच्छे प्रदर्शन को पुरस्कृत किया जाता है, तो वह उस व्यवहार को दोहराने के लिए प्रेरित होता है। इस प्रकार, पुनर्बलन क्रियाओं और उनके परिणामों के बीच एक संबंध स्थापित करता है।
पुनर्बलन के तरीके (Methods of Reinforcement):
व्यवहार को संशोधित करने के लिए मुख्य रूप से चार तरीकों का उपयोग किया जाता है:
- सकारात्मक पुनर्बलन (Positive Reinforcement): इसमें किसी वांछित व्यवहार के बाद एक सुखद या पुरस्कृत प्रोत्साहन (stimulus) दिया जाता है। इसका उद्देश्य उस व्यवहार की आवृत्ति को बढ़ाना है। उदाहरण के लिए, किसी कर्मचारी द्वारा बिक्री लक्ष्य पूरा करने पर उसे बोनस देना।
- नकारात्मक पुनर्बलन (Negative Reinforcement): इसमें किसी वांछित व्यवहार के बाद एक अप्रिय या प्रतिकूल प्रोत्साहन को हटा दिया जाता है। यह सजा नहीं है, बल्कि इसका उद्देश्य भी व्यवहार को मजबूत करना है। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक तब तक लगातार फॉलो-अप करना बंद कर देता है जब तक कि कर्मचारी अपनी रिपोर्ट समय पर जमा नहीं कर देता। रिपोर्ट जमा करने का व्यवहार अप्रिय अनुवर्ती कार्रवाई को हटा देता है।
- दंड (Punishment): इसका उद्देश्य किसी अवांछित व्यवहार की आवृत्ति को कम करना है। यह या तो एक अप्रिय परिणाम (जैसे डांट) जोड़कर या एक सुखद परिणाम (जैसे विशेषाधिकार छीनना) हटाकर किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, देर से आने पर वेतन काटना।
- विलोपन (Extinction): इसमें किसी व्यवहार के लिए दिए जा रहे पुनर्बलन को रोक दिया जाता है, जिससे धीरे-धीरे वह व्यवहार समाप्त हो जाता है। उदाहरण के लिए, यदि कोई कर्मचारी ध्यान आकर्षित करने के लिए शिकायत करता है और प्रबंधक उसकी शिकायतों को अनदेखा करना शुरू कर देता है, तो अंततः शिकायत करने का व्यवहार कम हो सकता है।
ये तरीके संगठनात्मक व्यवहार को आकार देने और सीखने की प्रक्रिया को प्रभावी बनाने के लिए शक्तिशाली उपकरण हैं।
Q2. Explain the concept of social perception. Discuss the errors which impact the social perception with the help of examples.
Ans.
सामाजिक प्रत्यक्षण (Social Perception) वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा हम दूसरे लोगों के बारे में जानकारी इकट्ठा करते हैं, उसे समझते हैं और उनके बारे में अपनी धारणाएँ और निष्कर्ष बनाते हैं। यह केवल यह नहीं है कि हम क्या देखते हैं, बल्कि यह भी है कि हम उस जानकारी की व्याख्या कैसे करते हैं ताकि हम दूसरों के इरादों, भावनाओं और व्यक्तित्व को समझ सकें। यह प्रक्रिया हमारे सामाजिक संपर्क और संबंधों की नींव है, खासकर संगठनात्मक सेटिंग्स में जहां हम सहकर्मियों, वरिष्ठों और अधीनस्थों के साथ बातचीत करते हैं।
सामाजिक प्रत्यक्षण हमेशा सटीक नहीं होता है और अक्सर कई त्रुटियों या पूर्वाग्रहों से प्रभावित होता है। ये त्रुटियाँ हमारे निर्णयों को विकृत कर सकती हैं। मुख्य त्रुटियाँ निम्नलिखित हैं:
- रूढ़िवादिता (Stereotyping): किसी व्यक्ति का मूल्यांकन उसके समूह की सदस्यता के आधार पर करना, न कि उसकी व्यक्तिगत विशेषताओं के आधार पर। यह एक सामान्यीकरण है जो गलत हो सकता है। उदाहरण: यह मान लेना कि सभी इंजीनियर अंतर्मुखी होते हैं या सभी सेल्सपर्सन बहिर्मुखी होते हैं। एक साक्षात्कारकर्ता इस पूर्वाग्रह के कारण एक योग्य लेकिन शर्मीले उम्मीदवार को बिक्री की भूमिका के लिए खारिज कर सकता है।
- प्रभामंडल प्रभाव (Halo Effect): किसी व्यक्ति की एक ही सकारात्मक विशेषता (जैसे आकर्षण या वाक्पटुता) के आधार पर उसके बारे में एक समग्र सकारात्मक धारणा बनाना। उदाहरण: एक प्रबंधक यह मान सकता है कि एक कर्मचारी जो हमेशा समय पर आता है, वह अपने सभी कार्यों में भी उच्च गुणवत्ता वाला काम करता है, भले ही ऐसा न हो।
- हॉर्न प्रभाव (Horn Effect): यह प्रभामंडल प्रभाव के विपरीत है। इसमें किसी व्यक्ति की एक नकारात्मक विशेषता के आधार पर उसके बारे में एक समग्र नकारात्मक राय बना ली जाती है। उदाहरण: यदि कोई कर्मचारी एक बैठक में खराब प्रस्तुति देता है, तो उसका प्रबंधक उसे सभी क्षेत्रों में अक्षम मान सकता है।
- चयनात्मक प्रत्यक्षण (Selective Perception): अपनी रुचियों, पृष्ठभूमि, अनुभव और दृष्टिकोण के आधार पर किसी स्थिति के कुछ पहलुओं पर ध्यान देना और दूसरों को अनदेखा करना। उदाहरण: एक विपणन प्रबंधक केवल सकारात्मक ग्राहक प्रतिक्रिया पर ध्यान केंद्रित कर सकता है और नकारात्मक प्रतिक्रिया को नजरअंदाज कर सकता है क्योंकि यह उसकी रणनीतियों का समर्थन करता है।
- प्रक्षेपण (Projection): अपनी स्वयं की विशेषताओं, भावनाओं या इरादों को दूसरों पर आरोपित करना। उदाहरण: एक बेईमान प्रबंधक यह मान सकता है कि उसके सभी कर्मचारी भी कंपनी को धोखा देने के अवसर तलाश रहे हैं।
- प्रथम प्रभाव त्रुटि (First Impression Error): किसी व्यक्ति के बारे में प्राप्त पहली जानकारी को बहुत अधिक महत्व देना और बाद की जानकारी को नजरअंदाज करना। उदाहरण: यदि कोई नया कर्मचारी अपने पहले दिन घबराया हुआ और शांत दिखाई देता है, तो सहकर्मी उसे हफ्तों तक “अमित्र” मान सकते हैं, भले ही वह बाद में खुल जाए।
Q3. Describe the process of conflict prevention in organisations. Cite suitable examples.
Ans. संगठनों में संघर्ष अपरिहार्य है, लेकिन इसे विनाशकारी होने से रोका जा सकता है। संघर्ष निवारण (Conflict Prevention) एक सक्रिय प्रक्रिया है जिसका उद्देश्य उन स्थितियों और कारकों को पहचानना और संबोधित करना है जो संघर्ष को जन्म दे सकते हैं, इससे पहले कि वे गंभीर रूप धारण करें। यह संघर्ष समाधान (conflict resolution) से अलग है, जो संघर्ष उत्पन्न होने के बाद उसे हल करने पर ध्यान केंद्रित करता है।
संगठनों में संघर्ष की रोकथाम की प्रक्रिया में निम्नलिखित रणनीतियाँ शामिल हैं:
- स्पष्ट लक्ष्यों और भूमिकाओं की स्थापना (Establishing Clear Goals and Roles): जब कर्मचारियों और विभागों को पता होता है कि उनसे क्या अपेक्षित है, तो अस्पष्टता और क्षेत्राधिकार संबंधी विवाद कम हो जाते हैं।
- अधीनस्थ लक्ष्य (Superordinate Goals): ऐसे लक्ष्य निर्धारित करना जिनके लिए विभिन्न समूहों को एक साथ काम करने की आवश्यकता होती है, सहयोग को बढ़ावा देता है। उदाहरण: एक कंपनी एक नया उत्पाद लॉन्च करने का एक समग्र लक्ष्य निर्धारित कर सकती है, जिसके लिए विपणन, बिक्री और उत्पादन विभागों को मिलकर काम करना होगा।
- भूमिका स्पष्टीकरण (Role Clarification): नौकरी के विवरण, जिम्मेदारियों और अधिकार की सीमाओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित करने से भ्रम और टकराव कम होता है।
- संचार में सुधार (Improving Communication): गलतफहमियां संघर्ष का एक प्रमुख स्रोत हैं।
- खुले संचार चैनल: “ओपन-डोर” नीतियां, नियमित टीम बैठकें और फीडबैक सत्र कर्मचारियों को अपनी चिंताओं को व्यक्त करने का अवसर देते हैं। उदाहरण: साप्ताहिक टीम हडल जहां सदस्य अपनी प्रगति और चुनौतियों पर चर्चा करते हैं।
- सक्रिय श्रवण प्रशिक्षण: कर्मचारियों को दूसरों को ध्यान से सुनना सिखाने से गलतफहमियां कम होती हैं।
- संसाधन प्रबंधन (Resource Management): संसाधनों (जैसे बजट, उपकरण, कर्मचारी) के लिए प्रतिस्पर्धा अक्सर संघर्ष को जन्म देती है। इन संसाधनों का उचित और पारदर्शी आवंटन सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है। उदाहरण: विभिन्न परियोजनाओं के लिए बजट आवंटित करते समय एक स्पष्ट और सहमत मानदंड का उपयोग करना।
- एक सकारात्मक संगठनात्मक संस्कृति का विकास (Developing a Positive Organizational Culture): एक ऐसी संस्कृति जो विश्वास, सम्मान, सहयोग और निष्पक्षता को महत्व देती है, स्वाभाविक रूप से संघर्ष को हतोत्साहित करती है। नेतृत्व को इस तरह के व्यवहार का मॉडल बनाना चाहिए।
- प्रशिक्षण और विकास (Training and Development): कर्मचारियों को संघर्ष समाधान, बातचीत और भावनात्मक बुद्धिमत्ता में प्रशिक्षित करने से उन्हें छोटे-मोटे विवादों को स्वयं रचनात्मक रूप से संभालने के लिए कौशल मिलता है। उदाहरण: ग्राहक सेवा टीम को तनावपूर्ण स्थितियों को संभालने के लिए प्रशिक्षण देना।
संक्षेप में, संघर्ष की रोकथाम एक सतत प्रक्रिया है जिसमें स्पष्ट संरचना, खुला संचार और एक सहायक संस्कृति का निर्माण शामिल है ताकि एक सामंजस्यपूर्ण और उत्पादक कार्य वातावरण बनाया जा सके।
Q4. Describe the concepts of Burn-out and Rust out syndromes. Explain the process of coping with these syndromes.
Ans.
बर्न-आउट (Burn-out) और रस्ट-आउट (Rust-out) सिंड्रोम कार्यस्थल पर तनाव से संबंधित दो विपरीत लेकिन समान रूप से हानिकारक मनोवैज्ञानिक अवस्थाएं हैं।
बर्न-आउट सिंड्रोम (Burn-out Syndrome):
बर्न-आउट लंबे समय तक या अत्यधिक तनाव के कारण होने वाली भावनात्मक, शारीरिक और मानसिक थकावट की स्थिति है। यह आमतौर पर तब होता है जब कोई व्यक्ति बहुत अधिक काम (overworked) और दबाव महसूस करता है। इसके तीन मुख्य आयाम हैं:
- थकावट (Exhaustion): ऊर्जा की भारी कमी और अत्यधिक थकान महसूस करना।
- निंदकपन/अवैयक्तिकरण (Cynicism/Depersonalization): अपने काम और सहकर्मियों के प्रति एक नकारात्मक, उदासीन या अत्यधिक अलग-थलग रवैया विकसित करना।
- घटी हुई व्यावसायिक प्रभावकारिता (Reduced Professional Efficacy): अपनी नौकरी में अक्षमता, उपलब्धि की कमी और उत्पादकता में कमी की भावना।
उदाहरण: एक नर्स जो लगातार लंबी और तनावपूर्ण शिफ्ट में काम करती है, वह अंततः अपने मरीजों के प्रति उदासीन महसूस कर सकती है और अपनी क्षमताओं पर संदेह करने लग सकती है।
रस्ट-आउट सिंड्रोम (Rust-out Syndrome):
रस्ट-आउट सिंड्रोम अपर्याप्त उत्तेजना, चुनौतीपूर्ण काम की कमी, या विकास के अवसरों की कमी के परिणामस्वरूप होने वाली बोरियत, उदासीनता और प्रेरणा की कमी की स्थिति है। यह बहुत कम काम (underworked) या चुनौतीहीन काम से उत्पन्न होने वाला तनाव है। व्यक्ति को लगता है कि उसकी क्षमताओं और कौशल का उपयोग नहीं हो रहा है, जिससे निराशा और असंतोष होता है।
उदाहरण: एक प्रतिभाशाली सॉफ्टवेयर डेवलपर जिसे केवल नियमित रखरखाव कार्यों पर लगाया जाता है, वह ऊब और प्रेरणाहीन महसूस कर सकता है।
इन सिंड्रोम से निपटने की प्रक्रिया (Process of Coping):
इन सिंड्रोम से निपटने के लिए व्यक्तिगत और संगठनात्मक दोनों स्तरों पर रणनीतियों की आवश्यकता होती है।
1. व्यक्तिगत रणनीतियाँ:
- बर्न-आउट के लिए:
- तनाव प्रबंधन तकनीकों का अभ्यास करना (जैसे, माइंडफुलनेस, व्यायाम)।
- काम और निजी जीवन के बीच सीमाएं निर्धारित करना।
- नियमित ब्रेक लेना और शौक के लिए समय निकालना।
- दोस्तों, परिवार या एक चिकित्सक से सामाजिक समर्थन मांगना।
- रस्ट-आउट के लिए:
- प्रबंधक के साथ कैरियर के लक्ष्यों पर चर्चा करना और नई चुनौतियाँ मांगना।
- नए कौशल सीखने के लिए प्रशिक्षण या पाठ्यक्रमों में दाखिला लेना।
- नौकरी के भीतर अपनी भूमिका को सक्रिय रूप से नया आकार देना (जॉब क्राफ्टिंग)।
- संगठन के भीतर मेंटरशिप या नेटवर्किंग के अवसर तलाशना।
2. संगठनात्मक रणनीतियाँ:
- बर्न-आउट के लिए:
- उचित कार्यभार सुनिश्चित करना और यथार्थवादी अपेक्षाएं निर्धारित करना।
- कर्मचारियों के योगदान को पहचानना और पुरस्कृत करना।
- कार्य-जीवन संतुलन को बढ़ावा देने वाली नीतियां लागू करना।
- कर्मचारी सहायता कार्यक्रम (EAPs) प्रदान करना।
- रस्ट-आउट के लिए:
- नौकरी रोटेशन, संवर्धन और चुनौतीपूर्ण कार्य प्रदान करना।
- प्रशिक्षण और विकास के लिए अवसर प्रदान करना।
- नियमित प्रदर्शन और कैरियर विकास चर्चा आयोजित करना।
Q5. Write short notes on the following : (a) Optimism in workplace (b) Spiritual intelligence in organisations
Ans.
(a) कार्यस्थल में आशावाद (Optimism in workplace)
कार्यस्थल में आशावाद एक मानसिक दृष्टिकोण है जिसमें व्यक्ति स्थितियों के सकारात्मक पहलुओं पर ध्यान केंद्रित करता है और भविष्य में अनुकूल परिणामों की उम्मीद करता है। यह केवल सकारात्मक सोच नहीं है, बल्कि इसमें यथार्थवादी रूप से चुनौतियों को स्वीकार करना और यह विश्वास करना भी शामिल है कि प्रयासों से सफलता मिलेगी।
संगठनात्मक व्यवहार में, आशावाद कई लाभों से जुड़ा है:
- उच्च प्रेरणा और दृढ़ता: आशावादी कर्मचारी असफलताओं से आसानी से हतोत्साहित नहीं होते हैं और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अधिक दृढ़ रहते हैं।
- बेहतर प्रदर्शन: आशावादी दृष्टिकोण समस्या-समाधान कौशल और रचनात्मकता को बढ़ाता है, जिससे नौकरी का प्रदर्शन बेहतर होता है।
- कम तनाव और बेहतर स्वास्थ्य: आशावादी लोग तनावपूर्ण स्थितियों का बेहतर ढंग से सामना करते हैं, जिससे बर्न-आउट की संभावना कम हो जाती है।
- सकारात्मक कार्य वातावरण: आशावादी कर्मचारियों का उत्साह संक्रामक हो सकता है, जिससे टीम का मनोबल और सहयोग बढ़ता है।
संगठन आशावाद को बढ़ावा दे सकते हैं जब नेता स्वयं आशावादी व्यवहार का मॉडल बनें, कर्मचारियों को रचनात्मक प्रतिक्रिया दें, छोटी-छोटी जीतों का जश्न मनाएं और एक ऐसा सहायक वातावरण बनाएं जहां गलतियों को सीखने के अवसर के रूप में देखा जाए।
(b) संगठनों में आध्यात्मिक बुद्धिमत्ता (Spiritual intelligence in organisations)
आध्यात्मिक बुद्धिमत्ता (Spiritual Intelligence or SQ) परिस्थितियों की परवाह किए बिना ज्ञान और करुणा के साथ व्यवहार करने और आंतरिक व बाहरी शांति बनाए रखने की क्षमता है। इसका संबंध धर्म से नहीं, बल्कि अपने काम में अर्थ और उद्देश्य खोजने और इसे बड़े मूल्यों से जोड़ने से है। यह “क्यों” (why) हम काम करते हैं, इस सवाल का जवाब देती है, जबकि भावनात्मक बुद्धिमत्ता (EQ) “कैसे” (how) हम काम करते हैं, इस पर ध्यान केंद्रित करती है।
संगठनों में आध्यात्मिक बुद्धिमत्ता के लाभ:
- अर्थपूर्ण कार्य: जब कर्मचारी अपने काम को एक बड़े उद्देश्य से जुड़ा हुआ महसूस करते हैं, तो वे अधिक व्यस्त और प्रेरित होते हैं।
- नैतिक व्यवहार: उच्च SQ वाले व्यक्ति अक्सर मजबूत नैतिक सिद्धांतों का पालन करते हैं, जिससे संगठन में ईमानदारी और विश्वास बढ़ता है।
- लचीलापन और कल्याण: अर्थ की भावना कर्मचारियों को तनाव और प्रतिकूल परिस्थितियों से निपटने में मदद करती है।
- रचनात्मकता और अंतर्ज्ञान: SQ व्यक्तियों को बड़ी तस्वीर देखने और लीक से हटकर सोचने के लिए प्रोत्साहित करती है।
संगठन स्पष्ट मिशन और मूल्यों को बढ़ावा देकर, कर्मचारियों को चिंतन और माइंडफुलनेस के लिए प्रोत्साहित करके, सेवक नेतृत्व (servant leadership) को बढ़ावा देकर और देखभाल व सम्मान की संस्कृति का निर्माण करके आध्यात्मिक बुद्धिमत्ता का पोषण कर सकते हैं।
Q6. What do you understand by Negotiation ? Explain with example the process of negotiation.
Ans.
वार्तालाप (Negotiation) दो या दो से अधिक पक्षों के बीच एक संचार प्रक्रिया है जिसका उद्देश्य आपसी हित के किसी मामले पर एक समझौते पर पहुँचना है। इसमें एक संघर्ष को हल करने या एक सौदा करने के लिए चर्चा, अनुनय और समझौते शामिल होते हैं। यह जीवन के सभी पहलुओं में एक आवश्यक कौशल है, विशेष रूप से व्यापार और प्रबंधन में, जहां यह संसाधन आवंटन, अनुबंध, वेतन और विवादों को हल करने के लिए उपयोग किया जाता है।
वार्तालाप की प्रक्रिया (Process of Negotiation):
एक सफल वार्तालाप प्रक्रिया में आम तौर पर पाँच चरण होते हैं:
- तैयारी और योजना (Preparation and Planning): यह सबसे महत्वपूर्ण चरण है। इसमें मुद्दे पर शोध करना, अपने और दूसरे पक्ष के लक्ष्यों को समझना, अपनी शक्तियों और कमजोरियों का आकलन करना, और अपना BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) यानी “बातचीत से होने वाले समझौते का सर्वश्रेष्ठ विकल्प” परिभाषित करना शामिल है। BATNA वह न्यूनतम स्वीकार्य परिणाम है जिसके नीचे आप समझौते से दूर चले जाएंगे।
- जमीनी नियमों की परिभाषा (Definition of Ground Rules): इस चरण में, पक्ष वार्तालाप के रसद (logistics) पर सहमत होते हैं – कौन शामिल होगा, यह कहाँ होगा, समय की क्या सीमाएँ हैं, और किन मुद्दों पर बातचीत की जाएगी।
- स्पष्टीकरण और औचित्य (Clarification and Justification): प्रत्येक पक्ष अपनी प्रारंभिक स्थिति और उसके पीछे के तर्क की व्याख्या करता है। यह एक सूचना-साझाकरण का चरण है जहां आप दूसरे पक्ष की जरूरतों और हितों को बेहतर ढंग से समझते हैं।
- सौदेबाजी और समस्या-समाधान (Bargaining and Problem-Solving): यह वार्तालाप का मूल है। पक्ष एक पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजने के लिए रियायतें देते हैं और विकल्पों का पता लगाते हैं। यह वह जगह है जहाँ अनुनय, व्यापार-बंद (trade-offs) और रचनात्मक समस्या-समाधान का उपयोग किया जाता है।
- समापन और कार्यान्वयन (Closure and Implementation): एक बार समझौता हो जाने के बाद, इसे औपचारिक रूप दिया जाता है (आमतौर पर लिखित रूप में)। इसमें समझौते को लागू करने और उसकी निगरानी की प्रक्रिया का निर्धारण भी शामिल है।
उदाहरण: वेतन वार्ता (Salary Negotiation)
- तैयारी: एक उम्मीदवार उद्योग के वेतन मानकों पर शोध करता है, अपनी उपलब्धियों को सूचीबद्ध करता है, और अपना न्यूनतम स्वीकार्य वेतन (BATNA) तय करता है।
- नियम: एचआर प्रबंधक साक्षात्कार के बाद फोन पर वेतन पर चर्चा शुरू करता है।
- स्पष्टीकरण: उम्मीदवार अपने शोध और कौशल के आधार पर अपनी अपेक्षित वेतन सीमा बताता है। कंपनी अपना प्रारंभिक प्रस्ताव प्रस्तुत करती है।
- सौदेबाजी: उम्मीदवार आधार वेतन, बोनस या अन्य लाभों पर बातचीत करता है। वह अपनी योग्यता के साथ अपने अनुरोध को सही ठहराता है। कंपनी एक जवाबी प्रस्ताव दे सकती है।
- समापन: दोनों पक्ष एक अंतिम पैकेज पर सहमत होते हैं, और कंपनी एक औपचारिक प्रस्ताव पत्र भेजती है, जो समझौते को अंतिम रूप देता है।
Q7. Describe the characteristics of an inclusive organisation. Discuss the barriers to inclusion in organisations and strategy to deal with it.
Ans. एक समावेशी संगठन (Inclusive Organisation) एक ऐसा कार्य वातावरण है जहां प्रत्येक कर्मचारी, चाहे उसकी पृष्ठभूमि, पहचान या क्षमता कुछ भी हो, खुद को मूल्यवान, सम्मानित, समर्थित और अपनेपन का एहसास करता है। यह केवल विविधता (diversity) होने के बारे में नहीं है, बल्कि यह सुनिश्चित करने के बारे में है कि उस विविधता का लाभ उठाने के लिए हर किसी की आवाज सुनी जाए और उन्हें योगदान करने का समान अवसर मिले।
एक समावेशी संगठन की विशेषताएँ:
- निष्पक्षता और समानता: भर्ती, पदोन्नति और मुआवजे से संबंधित नीतियां और प्रथाएं निष्पक्ष, पारदर्शी और सभी के लिए समान होती हैं।
- सम्मान और खुला संचार: कर्मचारी एक-दूसरे से सम्मानपूर्वक बात करते हैं, और विभिन्न दृष्टिकोणों को प्रोत्साहित किया जाता है।
- मनोवैज्ञानिक सुरक्षा: कर्मचारी प्रतिशोध के डर के बिना अपने विचार व्यक्त करने, सवाल पूछने और गलतियाँ करने में सुरक्षित महसूस करते हैं।
- अपनेपन की भावना: कर्मचारी महसूस करते हैं कि वे संगठन का एक अभिन्न अंग हैं और वे प्रामाणिक रूप से स्वयं हो सकते हैं।
- प्रतिबद्ध नेतृत्व: वरिष्ठ नेतृत्व सक्रिय रूप से समावेशन को बढ़ावा देता है और इसे एक रणनीतिक प्राथमिकता के रूप में देखता है।
संगठनों में समावेशन की बाधाएँ:
- अचेतन पूर्वाग्रह (Unconscious Bias): लोगों के बारे में गहरी जड़ें जमा चुकी रूढ़िवादिता और धारणाएं जो हमारे निर्णयों को हमारी जानकारी के बिना प्रभावित करती हैं। यह भर्ती और प्रदर्शन मूल्यांकन में बाधा डाल सकता है।
- नेतृत्व प्रतिबद्धता की कमी: जब समावेशन को केवल एक एचआर पहल के रूप में देखा जाता है और शीर्ष प्रबंधन द्वारा इसे गंभीरता से नहीं लिया जाता है।
- विशेष संस्कृति (Exclusive Culture): “इन-ग्रुप” और “आउट-ग्रुप” का बनना, सूक्ष्म-आक्रामकता (microaggressions), और एक ऐसी संस्कृति जहां कुछ लोग फिट नहीं होते हैं।
- अप्रभावी नीतियां: ऐसी नीतियां जो अनजाने में कुछ समूहों को दूसरों पर लाभ पहुँचाती हैं।
- संचार बाधाएं: भाषा और सांस्कृतिक मतभेदों के कारण गलतफहमी।
इन बाधाओं से निपटने की रणनीति:
- प्रशिक्षण और जागरूकता: सभी कर्मचारियों, विशेष रूप से प्रबंधकों के लिए अचेतन पूर्वाग्रह पर प्रशिक्षण आयोजित करना।
- नेतृत्व की जवाबदेही: समावेशन मेट्रिक्स को नेतृत्व के प्रदर्शन मूल्यांकन का हिस्सा बनाना।
- नीतियों की समीक्षा और सुधार: निष्पक्षता सुनिश्चित करने के लिए भर्ती, पदोन्नति और वेतन प्रथाओं का ऑडिट करना।
- कर्मचारी संसाधन समूह (ERGs): विविध पृष्ठभूमि के कर्मचारियों का समर्थन करने और उन्हें एक आवाज देने के लिए समूह बनाना।
- खुली बातचीत को बढ़ावा देना: समावेशन और विविधता के बारे में बातचीत के लिए सुरक्षित स्थान बनाना और फीडबैक को प्रोत्साहित करना।
Q8. What are the stages of group development ? Discuss the determinants of group productivity, citing examples.
Ans. समूह स्थिर नहीं होते; वे समय के साथ विकसित होते हैं। ब्रूस टकमैन का मॉडल समूह विकास के चरणों का वर्णन करने के लिए सबसे व्यापक रूप से मान्यता प्राप्त ढांचा है।
समूह विकास के चरण (Stages of Group Development):
- फॉर्मिंग (Forming – गठन): यह पहला चरण है, जो अनिश्चितता और अभिविन्यास द्वारा चिह्नित है। सदस्य एक-दूसरे को जानते हैं, समूह के उद्देश्य और संरचना को समझने की कोशिश करते हैं, और स्वीकार्य व्यवहार का पता लगाते हैं।
- स्टॉर्मिंग (Storming – तूफ़ान): यह अंतर-समूह संघर्ष का चरण है। सदस्य समूह पर लगाए गए प्रतिबंधों का विरोध करते हैं। नेतृत्व, नियंत्रण और भूमिकाओं को लेकर टकराव होता है। यह एक महत्वपूर्ण चरण है, और यदि इसे ठीक से प्रबंधित नहीं किया गया तो समूह विफल हो सकता है।
- नॉर्मिंग (Norming – मानकीकरण): इस चरण में, समूह में एकजुटता विकसित होती है। घनिष्ठ संबंध बनते हैं और अपनेपन की भावना उभरती है। समूह व्यवहार के लिए मानदंड और अपेक्षाएं स्थापित करता है, और एक सामान्य पहचान बनती है।
- परफॉर्मिंग (Performing – प्रदर्शन): इस स्तर पर, समूह पूरी तरह कार्यात्मक होता है और कार्य पूरा करने पर केंद्रित होता है। संरचना स्वीकार कर ली जाती है, और सदस्यों की ऊर्जा कार्य प्रदर्शन की ओर निर्देशित होती है।
- एडजॉर्निंग (Adjourning – स्थगन): अस्थायी समूहों, जैसे कि प्रोजेक्ट टीमों के लिए, यह अंतिम चरण है। इसमें गतिविधियों को समेटना और समूह को भंग करना शामिल है। सदस्य अपनी उपलब्धियों पर गर्व महसूस कर सकते हैं या रिश्तों के खत्म होने पर दुखी हो सकते हैं।
- समूह का आकार (Group Size): छोटे समूह (लगभग 5-7 सदस्य) आमतौर पर कार्यों को पूरा करने में तेज होते हैं। बड़े समूह जटिल समस्या-समाधान के लिए बेहतर होते हैं क्योंकि उनके पास अधिक विविध इनपुट होते हैं, लेकिन वे सामाजिक सुस्ती (social loafing) से पीड़ित हो सकते हैं, जहाँ व्यक्ति कम प्रयास करते हैं।
- समूह सामंजस्य (Group Cohesiveness): यह वह डिग्री है जिससे सदस्य एक-दूसरे के प्रति आकर्षित होते हैं और समूह में बने रहने के लिए प्रेरित होते हैं। उच्च प्रदर्शन मानदंडों के साथ उच्च सामंजस्य से उच्च उत्पादकता होती है। उदाहरण: एक उच्च सामंजस्य वाली बिक्री टीम जिसके पास एक मजबूत बिक्री लक्ष्य का मानदंड है, असाधारण रूप से अच्छा प्रदर्शन करेगी।
- समूह मानदंड (Group Norms): ये एक समूह के भीतर व्यवहार के स्वीकृत मानक हैं। वे मानदंड जो उच्च प्रयास, गुणवत्ता और सहयोग का समर्थन करते हैं, उत्पादकता बढ़ाते हैं। उदाहरण: एक सॉफ्टवेयर विकास टीम का यह मानदंड कि कोड सबमिट करने से पहले उसकी पूरी तरह से समीक्षा की जानी चाहिए, उच्च गुणवत्ता वाले आउटपुट को सुनिश्चित करता है।
- समूह की संरचना (Group Composition): यह कौशल, क्षमताओं और व्यक्तित्व का मिश्रण है। एक विषम समूह (विविध कौशल और पृष्ठभूमि वाले सदस्य) निर्णय लेने और रचनात्मकता के लिए बेहतर हो सकता है, जबकि एक सजातीय समूह कार्यों को तेजी से निष्पादित कर सकता है।
- भूमिकाएँ और नेतृत्व (Roles and Leadership): सदस्यों के लिए स्पष्ट रूप से परिभाषित भूमिकाएँ भ्रम को कम करती हैं। एक प्रभावी नेता जो दिशा प्रदान करता है, संसाधनों का समन्वय करता है और संघर्षों का प्रबंधन करता है, समूह की सफलता के लिए महत्वपूर्ण है।
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समूह उत्पादकता के निर्धारक (Determinants of Group Productivity):
समूह की उत्पादकता कई कारकों पर निर्भर करती है, जिनमें शामिल हैं:
IGNOU MMPC-011 Previous Year Solved Question Paper in English
Q1. What is Reinforcement ? Explain the role and methods of reinforcement in the process of learning.
Ans. Reinforcement is a process in which a consequence follows a specific behaviour, thereby increasing the likelihood that the behaviour will be repeated in the future. It is a central concept in B.F. Skinner’s theory of Operant Conditioning . The primary goal of reinforcement is to strengthen and shape behaviour.
Role of Reinforcement in the Process of Learning:
Reinforcement plays a crucial role in the process of learning. It teaches individuals which behaviours are desirable and which are not. In an organizational context, it is used to motivate employees, teach new skills, improve performance, and encourage behaviours aligned with organizational goals. When an employee’s good performance is rewarded, they are motivated to repeat that behaviour. Thus, reinforcement establishes a link between actions and their consequences.
Methods of Reinforcement:
There are four main methods used to modify behaviour:
- Positive Reinforcement: This involves presenting a pleasant or rewarding stimulus after a desired behaviour occurs. The goal is to increase the frequency of that behaviour. For example, giving a bonus to an employee for meeting a sales target.
- Negative Reinforcement: This involves removing an unpleasant or aversive stimulus after a desired behaviour is exhibited. It is not punishment; its purpose is also to strengthen a behaviour. For example, a manager stops nagging an employee once they submit their report on time. The behaviour of submitting the report removes the unpleasant follow-ups.
- Punishment: The goal of punishment is to decrease the frequency of an undesired behaviour. This can be done by either adding an aversive consequence (Positive Punishment, e.g., a reprimand) or removing a pleasant consequence (Negative Punishment, e.g., taking away a privilege). For example, deducting pay for being late.
- Extinction: This involves withholding reinforcement for a behaviour that was previously reinforced, causing the behaviour to gradually diminish. For example, if an employee complains to get attention and the manager starts ignoring the complaints, the complaining behaviour may eventually cease.
These methods are powerful tools for shaping organizational behaviour and making the learning process effective.
Q2. Explain the concept of social perception. Discuss the errors which impact the social perception with the help of examples.
Ans. Social Perception is the process through which we gather, interpret, and form impressions and inferences about other people. It is not just what we see, but how we interpret that information to make sense of others’ intentions, emotions, and personalities. This process is the foundation of our social interactions and relationships, especially in organizational settings where we interact with colleagues, superiors, and subordinates.
Social perception is not always accurate and is often influenced by several errors or biases that can distort our judgments. The major errors are as follows:
- Stereotyping: Judging someone on the basis of one’s perception of the group to which that person belongs, rather than on their individual characteristics. It is a generalization that can be inaccurate. Example: Assuming that all engineers are introverts or all salespeople are extroverts. An interviewer might reject a qualified but shy candidate for a sales role due to this bias.
- Halo Effect: Drawing a general positive impression about an individual on the basis of a single characteristic, such as intelligence, sociability, or appearance. Example: A manager might assume that an employee who is always punctual is also highly competent in all their tasks, even if that is not the case.
- Horn Effect: This is the opposite of the halo effect. A single negative characteristic leads to an overall negative judgment of a person. Example: If an employee gives one poor presentation, their manager might perceive them as incompetent in all areas.
- Selective Perception: The tendency to selectively interpret what one sees on the basis of one’s interests, background, experience, and attitudes, while ignoring other aspects. Example: A marketing manager might focus only on positive customer feedback and ignore negative feedback because it supports their existing strategies.
- Projection: Attributing one’s own characteristics, feelings, or motives to other people. Example: A dishonest manager might assume that all their employees are also looking for opportunities to cheat the company.
- First Impression Error (Primacy Effect): Giving undue weight to the first information received about a person and ignoring later information. Example: If a new employee appears nervous and quiet on their first day, colleagues might label them as “unfriendly” for weeks, even if they later open up.
Q3. Describe the process of conflict prevention in organisations. Cite suitable examples.
Ans. While conflict is inevitable in organizations, destructive conflict can be prevented. Conflict Prevention is a proactive process that aims to identify and address the situations and factors that could lead to conflict before they escalate into serious disputes. It is different from conflict resolution, which focuses on solving conflicts after they have arisen.
The process of conflict prevention in organizations involves the following strategies:
- Establishing Clear Goals and Roles: When employees and departments know what is expected of them, ambiguity and turf wars are reduced.
- Superordinate Goals: Setting goals that require different groups to work together promotes collaboration. Example: A company sets an overall goal of launching a new product, which requires the marketing, sales, and production departments to work in unison.
- Role Clarification: Clearly defining job descriptions, responsibilities, and lines of authority reduces confusion and clashes.
- Improving Communication: Misunderstandings are a major source of conflict.
- Open Communication Channels: “Open-door” policies, regular team meetings, and feedback sessions give employees a chance to voice their concerns. Example: Weekly team huddles where members discuss their progress and challenges.
- Active Listening Training: Teaching employees to listen carefully to others helps reduce misunderstandings.
- Resource Management: Competition for resources (e.g., budget, equipment, staff) often leads to conflict. Ensuring fair and transparent allocation of these resources is crucial. Example: Using a clear and agreed-upon set of criteria when allocating budgets to different projects.
- Developing a Positive Organizational Culture: A culture that values trust, respect, collaboration, and fairness naturally discourages conflict. Leadership must model this behaviour.
- Training and Development: Training employees in conflict resolution, negotiation, and emotional intelligence equips them with the skills to handle minor disagreements constructively on their own. Example: Providing de-escalation training to a customer service team.
In essence, conflict prevention is a continuous process that involves building clear structures, open communication, and a supportive culture to create a harmonious and productive work environment.
Q4. Describe the concepts of Burn-out and Rust out syndromes. Explain the process of coping with these syndromes.
Ans. Burn-out and Rust-out are two contrasting, yet equally damaging, psychological syndromes related to workplace stress.
Burn-out Syndrome: Burn-out is a state of emotional, physical, and mental exhaustion caused by prolonged or excessive stress. It typically occurs when an individual feels overworked and overwhelmed. Its three main dimensions are:
- Exhaustion: A profound lack of energy and feeling of being drained.
- Cynicism/Depersonalization: Developing a negative, indifferent, or overly detached attitude towards one’s job and colleagues.
- Reduced Professional Efficacy: A sense of incompetence, lack of achievement, and decreased productivity in one’s job.
Example: A nurse working consistently long, high-pressure shifts may eventually feel detached from patients and begin to doubt their own abilities.
Rust-out Syndrome: Rust-out syndrome is a state of boredom, apathy, and lack of motivation resulting from under-stimulation, unchallenging work, or a lack of growth opportunities. It is stress that comes from being underworked or under-challenged. The individual feels their skills and talents are being underutilized, leading to frustration and dissatisfaction.
Example: A talented software developer assigned only to routine maintenance tasks may feel bored, uninspired, and demotivated.
Process of Coping with These Syndromes: Coping with these syndromes requires strategies at both the individual and organizational levels.
1. Individual Strategies:
- For Burn-out:
- Practicing stress management techniques (e.g., mindfulness, exercise).
- Setting boundaries between work and personal life.
- Taking regular breaks and making time for hobbies.
- Seeking social support from friends, family, or a therapist.
- For Rust-out:
- Discussing career goals with a manager and asking for new challenges.
- Enrolling in training or courses to learn new skills.
- Proactively reshaping one’s role within the job (job crafting).
- Seeking mentorship or networking opportunities within the organization.
2. Organizational Strategies:
- For Burn-out:
- Ensuring reasonable workloads and setting realistic expectations.
- Recognizing and rewarding employee contributions.
- Implementing policies that promote work-life balance.
- Providing Employee Assistance Programs (EAPs).
- For Rust-out:
- Providing job rotation, enrichment, and challenging assignments.
- Offering opportunities for training and development.
- Conducting regular performance and career development discussions.
Q5. Write short notes on the following : (a) Optimism in workplace (b) Spiritual intelligence in organisations
Ans.
(a) Optimism in workplace
Optimism in the workplace is a mental attitude where individuals focus on the positive aspects of situations and expect favourable outcomes in the future. It is not just about positive thinking; it involves realistically acknowledging challenges but believing that efforts will lead to success.
In organizational behaviour, optimism is linked to several benefits:
- Higher Motivation and Persistence: Optimistic employees are not easily discouraged by setbacks and are more persistent in pursuing goals.
- Better Performance: An optimistic outlook enhances problem-solving skills and creativity, leading to better job performance.
- Lower Stress and Better Health: Optimists cope better with stressful situations, which reduces the likelihood of burn-out.
- Positive Work Environment: The enthusiasm of optimistic employees can be contagious, boosting team morale and collaboration.
Organizations can foster optimism when leaders model optimistic behaviour, provide constructive feedback, celebrate small wins, and create a supportive environment where mistakes are seen as learning opportunities.
(b) Spiritual intelligence in organisations
Spiritual Intelligence (SQ) is the ability to behave with wisdom and compassion while maintaining inner and outer peace, regardless of the circumstances. It is not about religiosity but about finding meaning and purpose in one’s work and connecting it to a larger sense of value. It addresses the “why” we work, whereas Emotional Intelligence (EQ) focuses on the “how” we work.
The benefits of spiritual intelligence in organizations include:
- Meaningful Work: When employees feel their work is connected to a larger purpose, they are more engaged and motivated.
- Ethical Behaviour: Individuals with high SQ often adhere to strong moral principles, which increases integrity and trust in the organization.
- Resilience and Well-being: A sense of meaning helps employees cope with stress and adversity.
- Creativity and Intuition: SQ encourages individuals to see the bigger picture and think outside the box.
Organizations can nurture spiritual intelligence by promoting a clear mission and values, encouraging reflection and mindfulness, promoting servant leadership, and building a culture of care and respect.
Q6. What do you understand by Negotiation ? Explain with example the process of negotiation.
Ans. Negotiation is a communication process between two or more parties aimed at reaching an agreement on a matter of mutual interest. It involves discussion, persuasion, and compromise to resolve a conflict or make a deal. It is an essential skill in all aspects of life, particularly in business and management, where it is used for resource allocation, contracts, salaries, and resolving disputes.
The Process of Negotiation:
A typical negotiation process consists of five stages:
- Preparation and Planning: This is the most critical stage. It involves researching the issue, understanding your and the other party’s goals, assessing your strengths and weaknesses, and defining your BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) . The BATNA is the minimum acceptable outcome below which you will walk away from the deal.
- Definition of Ground Rules: In this stage, the parties agree on the logistics of the negotiation—who will be involved, where it will take place, what time constraints exist, and what issues will be on the table.
- Clarification and Justification: Each party explains its initial position and the reasoning behind it. This is an information-sharing stage where you better understand the other party’s needs and interests.
- Bargaining and Problem-Solving: This is the core of negotiation. The parties make concessions and explore options to find a mutually acceptable solution. This is where persuasion, trade-offs, and creative problem-solving are used.
- Closure and Implementation: Once an agreement is reached, it is formalized (usually in writing). This also involves determining the process for implementing and monitoring the agreement.
Example: Salary Negotiation
- Preparation: A candidate researches industry salary benchmarks, lists their accomplishments, and decides on their minimum acceptable salary (BATNA).
- Ground Rules: The HR manager initiates a call to discuss salary after an interview.
- Clarification: The candidate states their expected salary range based on their research and skills. The company presents its initial offer.
- Bargaining: The candidate negotiates on base salary, bonus, or other benefits. They justify their request with their qualifications. The company may make a counter-offer.
- Closure: Both parties agree on a final package, and the company sends a formal offer letter, finalizing the agreement.
Q7. Describe the characteristics of an inclusive organisation. Discuss the barriers to inclusion in organisations and strategy to deal with it.
Ans. An inclusive organisation is a work environment where every employee, regardless of their background, identity, or ability, feels valued, respected, supported, and has a sense of belonging. It is not just about having diversity, but about ensuring that everyone’s voice is heard and they have an equal opportunity to contribute, thereby leveraging that diversity.
Characteristics of an Inclusive Organisation:
- Fairness and Equity: Policies and practices related to hiring, promotion, and compensation are fair, transparent, and equitable for all.
- Respect and Open Communication: Employees speak to one another respectfully, and diverse perspectives are encouraged and valued.
- Psychological Safety: Employees feel safe to express their ideas, ask questions, and make mistakes without fear of retribution.
- Sense of Belonging: Employees feel they are an integral part of the organization and can be their authentic selves.
- Committed Leadership: Senior leadership actively champions inclusion and treats it as a strategic priority.
Barriers to Inclusion in Organisations:
- Unconscious Bias: Deep-seated stereotypes and assumptions about people that affect our decisions without our awareness. This can hinder hiring and performance evaluations.
- Lack of Leadership Commitment: When inclusion is treated as a mere HR initiative and not taken seriously by top management.
- Exclusive Culture: Formation of “in-groups” and “out-groups,” microaggressions, and a culture where certain people do not feel they fit in.
- Ineffective Policies: Policies that unintentionally favour some groups over others.
- Communication Barriers: Misunderstandings due to language and cultural differences.
Strategy to Deal with these Barriers:
- Training and Awareness: Conduct unconscious bias training for all employees, especially managers.
- Leadership Accountability: Make inclusion metrics a part of leadership performance evaluations.
- Reviewing and Reforming Policies: Audit hiring, promotion, and pay practices to ensure fairness.
- Employee Resource Groups (ERGs): Create groups to support employees from diverse backgrounds and give them a voice.
- Fostering Open Dialogue: Create safe spaces for conversations about inclusion and diversity and encourage feedback.
Q8. What are the stages of group development ? Discuss the determinants of group productivity, citing examples.
Ans. Groups are not static; they evolve over time. Bruce Tuckman’s model is one of the most widely recognized frameworks for describing the stages of group development.
Stages of Group Development:
- Forming: This is the first stage, characterized by uncertainty and orientation. Members get to know each other, try to understand the group’s purpose and structure, and figure out acceptable behaviour.
- Storming: This is a stage of intra-group conflict. Members resist the constraints imposed by the group. There is conflict over leadership, control, and roles. This is a critical stage, and the group may fail if it is not managed properly.
- Norming: In this stage, the group develops cohesion. Close relationships form and a sense of belonging emerges. The group establishes norms and expectations for behaviour, and a common identity is formed.
- Performing: At this level, the group is fully functional and focused on accomplishing the task. The structure is accepted, and members’ energy is directed toward task performance.
- Adjourning: For temporary groups, such as project teams, this is the final stage. It involves wrapping up activities and disbanding the group. Members may feel pride in their accomplishments or sadness over the loss of relationships.
Determinants of Group Productivity:
The productivity of a group depends on several factors, including:
- Group Size: Smaller groups (around 5-7 members) are generally faster at completing tasks. Larger groups are better for complex problem-solving as they have more diverse inputs, but they can suffer from social loafing, where individuals exert less effort.
- Group Cohesiveness: This is the degree to which members are attracted to each other and are motivated to stay in the group. High cohesiveness combined with high performance norms leads to high productivity. Example: A highly cohesive sales team with a norm of hitting a strong sales target will perform exceptionally well.
- Group Norms: These are the accepted standards of behaviour within a group. Norms that support high effort, quality, and cooperation increase productivity. Example: A norm in a software development team to thoroughly review code before submission ensures high-quality output.
- Group Composition: This is the mix of skills, abilities, and personalities. A heterogeneous group (with diverse skills and backgrounds) can be better for decision-making and creativity, while a homogeneous group may execute tasks faster.
- Roles and Leadership: Clearly defined roles for members reduce confusion. An effective leader who provides direction, coordinates resources, and manages conflicts is crucial for the group’s success.
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